亚商EMBA•深圳｜12月29日《中小企业战略管理》课程回顾，组织进化，变革策略
潘诚 老师
☆ 资深企业问题解决专家
☆ 中国企业联合会管理咨询委员会委员
☆ 中国市场营销会理事
☆ 国际注册管理咨询师（CMC）
☆ 清华大学、浙江大学、安徽大学、中欧国际商学院总裁班特聘教授
何为战略思维？所谓的理解战略最根本的 就是通过碎片找规律，研究规律找答案。
在现实中作为企业老板是如 何理解战略的？每个老板都有自己的领导状态，初级状态就像救火队 队长，就事论事完全是处于碎片化状态，思维混乱，没有清晰的逻辑； 中级状态是可以通过举一反三有一定延展性，从中找到应对策略。最高级的领导状态是可以由表及里、脱实向虚，看问题从实际状态上升 到思维层面的高度，有一定前瞻性。
二、企业的内在逻辑根基---四大系统框架
无论你是谁、是什么职位？可以先由表及里思考一下自己每天都 在忙什么？无论什么职位都不外乎在忙这两件事即“人和事”。这里 有一个二维四象限的坐标图，每天处理具体工作上的事或人的过程被称为空间，另一种维度一个是眼前当下的事、一个是思考未来的事， 这个称为时间。二者相结合就构成了时空，我们每个人生命都离不开 时空，都是生活在时空之中，世界是有限的时空，宇宙是无限的时空， 作为企业领导者应该花最多的时间和精力放在时空的未来和人这两个方向上，去思考公司的未来和团队人员的成长，这也就是作为企业 老板要具有的前瞻性思考，也是企业最根本的立足点。
要把想法变成可以看得见的事情-------明晰目标，同时要告诉 员工当下眼前要做什么------形成方案，可以落地分层次执行，否则 只能叫纸上谈兵；最后要通过做事情来带队伍-----提升素养，通过 培训激励既让员工现在可以做事情也要考虑他可以成长，否则企业是 无法走得更远，因为企业是靠人去实现的。做企业就是这四大逻辑的 循环，不断优化迭代，越干越清晰最终形成闭环系统，反复循环所沉 淀下来的就形成所谓的核心竞争力。
这四大系统归根到底总结为四个字：道、法、术、器。几乎所有的企 业都是由于自身存在的问题而最后走向失败，前瞻思维出问题会出现 发展没空间，企业要清楚何时该做加法、何时该做减法。做了很多不 该做的事情，最终由于决策出问题，风险就加大。有目标但落地执行 效率很低就是管理出问题，导致执行没效率。
一个好的企业一定由优秀的团队做出来的，一个优秀的团队一定 是爱学习的队伍，学习出问题队伍就没后劲，所以企业最应该培养的 四种能力即：
领导者思维为企业的天花板，其高度限定了企业的高度，其能力 决定了企业的能力，所以不要做企业的绊脚石，作为企业老板一定不 要成为“天下本无事，庸人自扰之的范本”。
一个好的企业状态是老板和员工各在自己的角色位置上把事情做好， 不可错位运作，要做到“各在其位、各安其安”。
三、支撑未来的关键因素----战略思考
《论语》里有句话称“三思而后行”是指前思、反思、当下思， 这里的三思不是量词而是一个形容词。在管理上经常会出现你讲一句话的意思跟员工真正实际理解的相差甚远，因每个人思维不同，看问 题角度不同，所以第一步遇到事情首先对过去做出总结、复盘找出经 验和规律；第二步是反复找问题；第三步是思考当下和未来应该怎么 做，找对策；带着规律、问题和对策来思考一个关于自己的话题的三 个问题：
1 我们为什么会成功，KFS 关键成功要素是什么？
2 过去的成功因素能否保证以后继续成功？
3 要想获得更大的成功还要多久？
在总结过去的同时去找到未来的方向，要清楚自己身上缺少什么，这 三个问题是对战略思考的本质要求。深度思考这三个问题以后，明年 的该做什么也就清晰了。所以回头看是为了更好的往前走。不断修正 自己，温故而知新，可以为师矣。
一个企业的内在运营是建立在战略思考基础上的，好的企业就好比一 棵树，用栽树的逻辑去运作一个企业。
首先是树根的牢固，企业要具 备给客户创造最大价值的能力这是企业的立足之本和根基。企业和员工团队的共同成长就好比树干，有人才叫公司，才有一切，员工是企 业最宝贵的财富。而组织的运营能力就是树叶，企业的成本管控能力、 营销能力等都决定这颗大树能否枝繁叶茂，而最终企业创造的利润和 社会效益就是这颗树的硕果，
所以做企业的基本逻辑是从下往上做， 从最根基部分一步一步扎扎实实往上生长。在现实中有些企业属于投 机性质，利用金融投资烧钱套现、营销媒体来包装吹牛。目前互联网 抖音、直播的兴起其实都是对人性弱点的需求满足，所以做企业需要 回归常识，所有从上往下的做法都是玩火自焚。因每种行为的背后都 需要有文化作支撑。
四、民企优势与内生优势-----战略分析
在大的市场经济体制下，由于生存状态和资源的不同，所以社会 角色也有千差万别。企业的出身决定了企业在面对大环境中所选择进 入的哪种生态群的不同。中国企业可以分为两大类型一类是套利型企业特点是权利依附性文化，另一类是创新性企业特点是市场交易性文化。从改革开放到现在中国企业群发财之道，有些人是发了胆大财， 有的发了能力财、有些政策财，有的发了掠夺财。所以要反思在当今 的大经济环境下民营企业的内生困境在哪里，因为某些特殊的生存方 式导致一些企业很难继续走下去，这属于基因里的问题， 影响企业 发展更好的基因有六大方面：
1) 地头蛇式的生存法则----靠关系。如房地产行业的发展依靠当地 政府资源的支撑有很大关系、福建的莆田系等。
2) 大家族似的治理机制-----靠能人。主要靠人治不是法治。如华西 村的吴仁宝身兼数职，在位时把华西村经营得风生水起，换了其 他人接班以后就彻底暴露了华西村的一些灰色地带，所谓成也萧 何败也萧何。所有组织里靠人支撑的都无法走远。
3) 简单粗暴的运营管理-----靠捷径。只要可以挣到钱是完全没有底 线。如鸿茅药酒采用大量掠夺式的方法来做营销。
4) 水浒传式的人才结构-----靠义气。很多企业的组织不是团队，更 像是团伙。如盛大的陈天桥 20 年前有着很好的前瞻性思维，但是 由于不具备强大的文化整合能力，最终人才队伍不稳定。
5) 浮躁自大的文化氛围-----靠短视。有些老板发了点财，就开始盲 目的自大。今年天津一家民营企业，组织员工 6000 人到法国旅游， 最终 6000 人将一处度假海滩全部占领，同时老板坐着检阅车在香 榭丽大道对自己的员工进行检阅。造成很负面的国际性舆论。
6) 卡拉 OK 式的核心能力----靠模仿。很多企业是没有创新的，是 靠山寨、模仿来维持企业的，如达芬奇家具事件。都是急功近利 的心态在做企业是没有未来的。
五、什么使我们走得更远-----战略思维
著名国画大师齐白石先生曾总结自己的一生是说过：“诗第一、 印第二、书第三、画第四”。在中国传统文化中，古人写诗的意义在于“诗以言志”，是表达一个人的志向，没有志向做什么都是没有方 向的。论语中讲：“志于道、据于德、依于仁、游于艺”。每个人在做 事的时候掌握了技能和方法的前提是要有志、有道，才能游于艺。
所 以要想清楚做企业的追求是什么？现在的教育中滋养人心的东西太 少，所以有志方能治，有道方可到。志和道才是能够支撑你可以得更 远，在企业里具体体现为就是你的愿景、使命和价值观。愿景代表你将带着个企业去哪里？将成为谁？也是体现一个人的格局。你是怎样的人就会吸引怎样的人，这是吸引力法则。如阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”。使命就是要清楚企业在内部所承担的责任和外部所 承担责任是什么，如华为“以奋斗者为本，分好钱”、万科“规范、 透明、专注”。价值观代表企业做推崇鼓励的是什么？反对抑制的是 什么？如德胜洋楼的企业价值观“让农民工成为绅士”。所以做企业建法律契约易，建心灵契约难，树技术标准易，树文化标准难。所以 企业要从无到有、从小到大的做起来就要按照这个五个步骤来进行：
① 立志向
② 搭班子
③ 定原则
④ 建平台
⑤ 促循环
六、战略是什么有什么用?-------战略价值
什么是战略？从书面文字的理解是“在风险的环境下，其也为持 续的发展做出投资方向、资源配置、组织文化方面的一系列重大的、 全局的、长远的纲领决策和行动总和”。但如何结合现实情况，回看 自 己 身 边 企 业 哪 些 方 面 构 筑 成 战 略 ？
符合以上五大因素的“交集点”就是战略，交集点越大企业的选择空 间就越大。战略的根本意义在于，它不是去决定明天做什么，而是去 决定今天必须为不确定的明天做什么，立足当下，解决明天。它不是 去消除风险，因风险永远都存在，而是提高承担更大抗风险能力；计划碧玺石量化，而战略则不一定，战略是思想、分析和判断，不能仅 从形式上去判断这个战略的好坏。而战略目标就是从企业的顶层设计 到中层驱动和基层首创，创造出和别的企业差异性，创造出专属于你 的客户。
七、四大定律边界红线不能碰------战略定力
① 产业边界---去和杂，一个企业发展的方向要比速度重要， 华为的任正非曾讲过：“不在非战略机会点上消耗战略资源”，所谓“道 不欲杂、不止不行”。
② 规模边界----大与小，企业一味的追求爆发式增长必将面临 质量下降、创新不足、人才短缺和风险失控，质量要比规模更为重要， “规模关乎脸面，质量关乎生死”所谓“笃行精微、不疾而速”。
③ 利益边界-------舍与得，创业者的五大原则创新、诚信、 合作、共赢、公平，只有均衡收益才可持续发展，所谓“和谐均衡， 兼己达人”。
④政策边界-----正与邪，作为企业老板经营企业也是在经营 自己、经营人心，其中经营中必定包含了法律成本，随时将“正大光明”这四个字牢记心中，面对法规、政策、道义、诚信、责任要做到 守一而止。“终其天年而不中道夭者，知之盛也”所谓“居正待时， 不离于常”。
八、三大结构、四个维度带你走出困局------战略转型
企业发展在不同的阶段和维度，其战略需求是不同的。可以从这 三大结构方面进行思考 :
1、产品结构的转变、局部调整、优化组合、效益提升在存量基础上提高效能称之为整容即不改变企业原来的面 貌只是稍作局部调整。
2、立足本行，进行模式创新、角色重塑、产 业升级做增量上的调整称为变性是调整。
3、转行另起炉灶、不在原 行业继续生存称为自杀式调整。
四个维度是指在点、线、面、体上进行从单品-行业-小生态-大生态 不同维度有不同的定位与发展需求。做到宽视野、窄切口、深钻研的 要求，因未来是没有公司，只有创业平台，未来没有行业，只有生态 系统。
九、组织进化与变革策略----战略实施
所谓的组织是什么？组织的目的是什么？谈组织的目的其实是 让个体成为整体，去做个体干不了的事。管理讲的是规则，而组织讲 的是关系。在企业中有三种组织定位：
A、 家庭组织（血缘、业缘、地缘作为情感驱动）呈现的形态是具有私 人依附关系、诸葛亮式管理、武大郎式人才，典型的人治而非法是牺 牲性的价值观，特点是规模时战斗力很强，规模大时很不稳定。
B 、工业组织（流程、规则、控制、效率驱动）呈现的形态是胡萝卜加 大棒、层级管理、标准化作业，典型的法治很功利性的价值观，特点 是把人当机器对待。
C、 生态组织（平等、分享、成长、活力驱动）呈现的形态是以价值成 长激励员工、以伙伴关系促进创新、以个性服务赢得顾客，是文治来 引导企业发展。
所以在企业不要期待有完美的人，但如果将人放对了位置，就会有完 美的组织，战略设计+组织设计，是企业一号位的责任所在，所以知 人善用要做到“明人之性、知人之愿、敬人之情、尽人之能”方可为 之。
十、老板境界领导力提升----战略保证
“能生存下来的，不是最强大的物种，也不是最聪明的物种，而 是最能适应变化的物种”--达尔文。企业的发展一般经历五个周期从 初创、成长、高峰、瓶颈、到衰落，决定了作为老板面对变化是别动 变革、危机转型进行亡羊补牢还是预测变革成长转型做到未雨绸缪， 或是创新变革、引领转型，最终敢为人先？都取决于老 板领导力的 思想格局。
作为企业领导者一般分为三种状态：
第一种状态--机会型的认为 生存是第一，先保证生存下来否则就会被对手清理出局；
第二种状态 -----目标型的，做企业是为了社会承认荣誉，人人都认可；
第三种 状态----使命型的，有自我追求，做企业就是要自我实现。
所以“攘 外必先安内”，在满足了物质需求以后，仍然还要把企业做好的内在 动力是什么？值得每位企业的老板去思考。
企业的发展是要依靠人和事为支撑，在这个人和事、现在和未来 的二维四象限空间里，作为企业第一责任人和我们自己要又具备四多、 四少的能力即：四多：多市场、多分析、多教室、多家人，多去了解 市场动态，让听得见炮火声的人呼唤炮火！多和同行对标，像照镜子 一样看到自己的不足。多听课学习，产生思维上的创新。多和团队、 家人谈心，从精神上要多交流不可太疏远。四少：少官员、少法院、 少医院、少声色。做企业要有一颗赤诚之心，“路漫漫其修远兮吾将 上下而求索”，任重而道远，适者方生存。
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