领导力无处不在
如果每个部门都被动等待领导，没有主动性并展现出领导力，只是等待高层管理团队的每一个决定，那这个公司是没有希望的。 领导力意味着能为你所代表的职能部门发言，同时仍然能够与其他职能部门建立良好的伙伴关系。领导力意味着面对权威说实话，意味着调动团队的积极性和参与度。领导者必须能够管理，管理者必须具备领导力。“我想，我今天可能会被解雇，”我通过手机告诉妻子萨提。这是2005年，当时我正从酒店步行去往丹麦比隆的乐高总部参加一个重要的行政会议。所以，我几乎没有时间整理思绪。这是乐高扭转局面的关键时刻，我直到凌晨4点才完成我的演示文稿。我有一些“强硬”的信息要告诉我的同事。实际上，它们是要求，从供应链的角度来看，如果不做到我们要求的这些改革，乐高就危险了，不仅供应链会崩溃，整个公司的业务前景也会暗淡。北美分部的许多功能障碍、失败的战略、错误的产品开发和品牌延伸，错综复杂地叠加在一起，已经威胁到整个公司的生存。在执行上，我们无法兑现自己的承诺；在战略上，我们提供的也不是市场想要的；但我们的设计师、工程师、许多产品是世界一流的，我们的品牌仍受到全世界的喜爱，而且潜力巨大。
领导力在管理中体现，管理需要领导力
如果每个单位或部门都有自己的战略但合作不足，那么公司是无法运行的。但是如果每个部门都被动等待领导，没有主动性并展现出领导力，只是等待高层管理团队的每一个决定，那这个公司同样没有希望。
我从漫长的职业生涯中学到的一个核心要点是：领导力中有更多的管理工作，并且管理角色需要很多领导技巧，这远比看起来的要多。曾经我们对领导角色要求的管理技能进行了详细讨论：最高管理层的领导者应该对运营现实有很强的把握，并且不能太忽略具体实践。诺里斯的首席执行官尼尔斯·杜达尔完美地表达了这一点，他曾说，高管至少需要了解20%的操作细节，“相信你只知道2%的运营就可以胜任这个角色是不可能的”。领导力意味着能为你所代表的职能部门发言，同时仍然能够与其他职能部门建立良好的伙伴关系。领导力意味着面对权威说实话，意味着调动团队的积极性和参与度。将领导和管理区别开来可以帮我们更好地理解二者，但仅在一定程度上这两个角色是连在一起的。领导者必须能够管理，管理者必须具备领导力。在公司面临转折的时候，领导者必须非常有指导性。新闻媒体商业板块的标题往往对企业的负面新闻大肆渲染：裁员、砍掉亏损产品线、精简某些工厂和办公室。然而，同样重要的，是哪些职能部门和人员是真正需要留用的，哪些产品和服务需要振兴，或哪些员工需要被激励和恢复他们的目标感。乐高就是这样。在其拯救和复苏过程中，首席执行官袁威做出了正确的决策：他既了解每个部门，也能看到整体图景，因此并没有盲目地裁减部门。当然，其中也有过痛苦时刻，有些不得不进行的必要改变十分艰难，比如，他于2005年9月决定精简管理团队。他后来透露，他曾为此流泪。
我是供应链部门七名高管中的两名“幸存者”之一。这次精简对很多人造成了很大的震撼。很多人都很悲伤、痛苦，我们以前从未见过如此大规模的团队精简。我也曾为失去亲密的同事而悲伤，也曾经在茶水间与同事讨论下一个会轮到谁：“会是我吗？”这是一个充满希望的时代，也是一个风险巨大的时代，因为公司命悬一线。我们必须在取舍两者之间进行适当的决策，在问责制和绩效管理，以及对员工的支持和培养之间取得平衡。我决定我必须带头——员工的士气没有被摧毁，但显然已经动摇了——我写信给我的团队，我称之为“致新组织的信”，来描述透明度和绩效文化。我开始向团队灌输“兑现承诺”的理念。大约15年后我再次阅读这些信，仍然觉得自己当年写得很好。情感和逻辑都很突出。如果二者有轻重，关于情感的部分是更强烈的。这种强调很重要，因为人们正处于震惊之中。经过对供应链部门高级管理人员的大裁员，即使是那些从商业角度来看最支持变革的人也会感到一些恐惧，担心没有人的饭碗是安全的。这样的心理地震需要领导层做出敏感又坚决的反应—这并不容易实现。我提出需要关注供应链，以终为始，逆向工作，从客户需求出发。我承诺身体力行，来修复需要修复的东西。这封信也唤起了我的团队成员对自己所从事的事业的感情——我们为全世界的家庭生产玩具，我们有机会拯救一个著名的、受人喜爱的品牌，让它重焕光彩。我并不想说我当时所做的一切都是对的。无论如何，商业上的进步就像生活中的一样，往往是跌跌撞撞的。但团队确实重新集结起来了，在我们已有的基础之上重新开始成长。结果证明它足够强大，能够支持乐高下一轮更新的，老实说是异常强劲的持续增长。目前，乐高已经超过15年连续超预期成长。
是时候坦白了：我们赢得了胜利
在比隆那难忘的早晨举行的会议上——在高级管理人员大裁员之前不久——我们不得不面对需要在整个业务范围改善数据、透明度和沟通的众多难题，并且更好地匹配需求和供应。我不确定我的强硬信息是否会受到欢迎，也不确定我能不能得到足够的支持。有些人肯定会排斥提高透明度的要求，他们并不认为自己在阻挠进步或不够专业；相反，这是一场文化冲突。组织文化经过多年在大型复杂企业中的演化，每个部门都已经形成自己的文化—这本身不是问题，只要大家能够学会合作。
当我们开始引入更强的透明度并要求数据的时候，认知冲突开始了。我们在北美开始的规划和物流方法，后来推广至整个集团，这些方法强调了整个价值链中清晰数据的重要性，将整个组织理解为一个生态系统。从这个角度来看，我们必须获得来自制造方面的相关信息，以帮助我们平衡供需。然而，对在丹麦的一些人来说，我们的要求被视为一场“入侵”：“你们在教我们做事？”或者更甚，我们对数据的请求被视为官僚作风的体现。我可以理解他们的抗拒心理，虽然这很令我们沮丧。有时我们甚至无法查看像有多少制造模具这样基本的信息。在销售部门，有些人认为我们应该简单地按他们的要求生产，但我们的回应是，我们一直在这么做，结果导致了太多浪费，所以部门间的谈判十分艰难。我们遇到的阻力甚至大到他们不给我们数据的程度，因为他们觉得给我们的数据会被用来对付他们。当我警告大家，现有数据不够精准，很难实施新的信息系统时，我被人们指指点点，说我“见了鬼”。丹麦文化崇尚共识——这可能是一个巨大的优点，但在需要快速决策、快速行动的危机情况中就变成了缺点。但我还是获得了一些盟友，其中包括有数据处理经验的人。商业上的许多成功，源于在一些比较乏味的任务上纪律严明，言出必行。我在规划部门的一位伙伴是一位美国女士，也是一位优秀的专业人士，曾来比隆帮助我们推进改革。即使我们有袁威的支持，她和我还是遇到了很大的阻力：我们原本期待的实施过程变成了对新系统优缺点的讨论—而我们本来有理由相信这些问题已经解决了。有一次，我的美国同事甚至威胁说我们应该放弃丹麦，并返回大西洋对面去。我们离开了会议室，给了丹麦团队一些时间进行内部讨论和制订计划—我们回来后，他们设计了一个需要数周时间的计划。我当然拒绝了。我们的公司已经火烧眉毛了，我们需要在五天内做出改变。生产线在闲置，而我们却无法交付产品，这些都必须尽快改变。
当我从酒店走到总部时，我意识到这个问题是系统性的，而不仅仅是我们部门的问题。我决定，如果我无论如何都会成为替罪羊，那我宁愿在我的评估报告中保持诚实和坦率。我宁愿因为诚实被解雇，也不愿和有些人一样抱着否认的态度拒绝面对现实，与公司这条大船一起沉没。所以，我的演示开始之后，我直接问袁威，是否可以让他身边的销售人员解释一下为什么需求无法被满足。因为没有任何制造部门可以满足如此巨大且不可预测的销售波动。事后证明，这次会议是一个转折点，高级管理层开始从另一个角度看待供应链所面临的问题。我赢得了另一场战斗——一个领导者角色。不同于战略角色，这两个角色通常被认为是同义词，我认为重要的区别是：企业需要一个单一的战略，而且是一个需要不断更新和迭代的战略。但是——这是一个很重要的“但是”——这并不意味着内部领导者们—包括部门职能领导和其他经理—都要顺从而温和。你需要具备领导力：面对权威者说真话的能力。管理角色中的这种类型的领导需要具备自信与合作性以交付战略目标，而战略又旨在取悦产品或服务的最终消费者。企业是一个复杂的有机体。在实践中，各专业职能负责人需要同时捍卫该职能部门的利益并与其他部门进行合作，在微妙的平衡状态下与他人密切联系，形成有创造性的张力。
鼓励在公司内部培养领导力
袁威于2004年担任乐高首席执行官前，公司所犯下的一系列战略错误。袁威上任之后，监督公司进行了有效的战略更新。与此同时，他了解了不同职能部门的贡献，并确保很好地掌握运营的基本情况。首席执行官不能直接管理每个职能，他必须鼓励公司内部的领导力。如前所述，运营和战略问题相互交织，必须并行处理，而不是按顺序处理。
袁威着手研究并了解品牌的优势和业务的弱点是在2004年前后。他着眼于增长潜力和利润率，并指出，在20世纪90年代和21世纪初期的推动增长和多样化大潮中，没有人关注运营给业务带来的复杂性。他发现，核心粉丝群认为公司迷失了方向，于是试图重新激发他们的热情。精简业务必须小心谨慎。在一个公司的紧急抢救阶段，轻率地削减成本可能会使事情变得更糟，因为削减错误的成本模块会损害客户体验或损害吸引新客户的能力。虽然削减亏损产品和部门的优点显而易见，但这也可能是一个错误，因为今天的亏损项目可能是明天管理更好的情况下的摇钱树。最重要的是，产品需要支持核心愿景——客户对我们品牌的理解、客户认为我们应该提供什么。袁威知道这是个要点，他的分析很透彻。他没有惊慌失措，也没有操之过急，而是花足够时间了解业务、市场和形势。在他推动组织更加专注和自律的过程中，我们成了“天然盟友”。几个月来，我一直在推动我的团队贯彻“兑现承诺”，以减少不必要的复杂性。这在我加入公司时已经是棘手的大问题。他认为我是一个以支持他愿景的方式推动公司改革的人。
袁威不是一个象牙塔里的战略家，他对运营非常有兴趣。在公司扭转局面的初期——“现金管理”阶段，他想要的是一个行动计划，而不是战略。这个情况和我加入北美分部的时候类似，解决运营问题刻不容缓。作为担任首席执行官做的准备工作的一部分，袁威向高级管理人员逐一提问，全面了解业务。他的研究是透彻和专业的。在他担任首席执行官的早期，他对我们在美国推行的需求和运营规划系统很感兴趣。他邀请我去丹麦，并让我解释这个系统是如何运行的，以及这个系统为什么很重要。我让他明白了这个系统的重要性。2004年，我获得了第一个集团级角色的任命，担任规划和后勤负责人。这是对我和美国团队投下的信任票，使我们能向整个企业介绍我们的工作方式。他的周密准备帮助他做出了正确的决策，并有效地支持了运营。作为结果之一，在比隆举行的关键会议上，问题暴露无遗。
香港亚洲商学院成立于2003年,是经香港特
区政府批准注册成立的一所从事高等教育、
研究生课程、学术交流及管理咨询服务的学
术机构。
香港亚洲商学院MBA EMBA本部中心欢迎你！
Add：东莞市松山湖沁园路17号北大B栋8楼
Tel：0769-8997 8012；15814187245
Email：hkabc_emba@163.com
