没有组织数字化转型，何谈企业高质量发展

企业高质量发展的内涵特征

习近平总书记强调，“高质量发展是‘十四五’乃至更长时期我国经济社会发展的主题”。

在过去的40年里，中国企业通过高速度的增长方式，取得了与世界对话的能力，也为中国企业提供了良好的成长机会。然而，随着国际环境和企业发展环境的变化，中国经济和中国企业的发展模式，要由过去的高速度向高质量转型。今天，企业的价值并不取决于规模大小或者盈利多少，而在于是否具有强大的竞争力。只有越来越多的企业具备了强大的竞争力，我们才能奠定国家高质量发展的微观基础。

高质量发展的内涵到底是什么？通过观察和研究，我们发现有四个特征。第一个特征是价值创造，专注、集中焦点为顾客创造价值；第二个特征是创新驱动，其中最重要的两点是塑造变化和自我超越；第三个特征是韧性成长，它是一种抵御危机与不断进化的能力；最后一个特征是共生融合，它是一种真正的长期发展模式，融合人类生活与社会进步。

企业环境的再认识

当下，我们必须接受面对的事实：经济增长并不是稳定且连续的；我们习以为常的发展模式已经不再适用；简单地用乐观与悲观来看待外部世界的变化，并不能找到答案；当我们被限定在一个狭小的空间中寻求可能性的时候，考验的不再仅仅是生存的能力，还需要有与自我、与世界和解的定力；数字技术与持续创新依然是解决问题的出路之一，但是由此带来的冲击也让人不安；伴随着市场波动，消费乏力，经济增长放缓等影响的企业，需要找到如何在当下活下去又能够具有未来持续发展的解决方案；巨大的不确定性，让个体更加困顿忐忑。

这一切叠加在一起，将我们带入一个极为复杂的世界里。

如何理解复杂性成为关键因素。复杂性从定义上来讲，就是不可逆、不可预报的系统，以及结构、状态的涌现。理解复杂性，就要理解四个特点：不可逆、不可预测、不断涌现、突变。而理解复杂性最重要的训练，就是要懂得：局部没有办法推知整体。

在过去的理解中，如果能够把局部做好，就会获得整体的效果，局部之和就会是整体。所以工业时代以分工为核心，每一个分工就是一个局部，当把局部做好时，就可以看到整个产业会好。部分之和是整体可以说是工业社会的显著特点。但来到数字化时代，整体远大于部分，局部无法推至整体。

因此，管理者要有一种新的能力——对新性质认知的能力，不断理解复杂性、驾驭复杂性，并从复杂性中获益。

一项至关重要的能力：模式识别

模式识别就是一项至关重要的能力，即从各种环境中看透表象，发现内在基本规律的能力。

有一句话我们都很熟悉，可以存活下来的物种，并不是最强的，也不是最聪明的，而是对环境适应最快的。这是达尔文进化论的核心观点——物竞天择，适者生存。可是当我们来到今天，面对着诸多不确定性和未知，我反而认为，古尔德的间断平衡论，可能更能表现我们所处环境的进化状态。

间断平衡论是指，进化实际上是以一系列突发的进化性变革的方式在进行。这种一系列突发的变革的方式，实际上是以环境变化为诱因，然后形成进化平衡的不同阶段。这种间断的进化过程，使物种具备了4个周期性特征：出现、繁荣、灭绝、重复。

为什么这个观点，可能更适合我们今天所处的进化环境？“微观创新涌现形成宏观环境”，今天的任何一个微观创新，不再是微观的概念，反而是一个宏观的概念，就像ChatGPT，所有人都不得不卷入宏观趋势中。突然间，我们好像要被淘汰，我们好像必须得跟智能发生关联。所有的一切，恰恰就是这样的进化特征所表现出来。

对于我们每个人来讲，数字技术的出现，不仅仅代表技术本身，也对我们习惯的稳定社会造成了非常大的冲击。这种冲击，不再是像达尔文说的那样，是长期积累进化的过程。它并不是简单的适者生存，它已经超越了我们现有的认知。所以，我们的困难、焦虑、疑惑、迷茫，不是来源于没有能力面对它，而是来源于我们没有找到识别的方法。模式识别的能力，就是要去看现存环境到底是怎样的基本规律。

现如今，产品生命周期缩短，企业生命周期也在缩短，“护城河”也保证不了企业不会衰落。如果不具备这种模式识别能力，企业的生命周期将变得非常短。上世纪《财富》500强企业的平均寿命有40年。自2000年以来，《财富》 500强企业中有52%的公司宣布破产或被收购、兼并。但是，我们也要知道的是，伴随着这些公司的消亡，一大批创新的公司正在茁壮成长，这些创新公司茁壮成长的原因是，它们有能力做模式识别，让自己有能力跟上世界的变化。因此，仅仅跟随潮流是远远不够的，我们必须改变应对世界变化的方式，必须能够识别现有模式何时会失效和进化。

那么，对于商业领域而言，数字化转型就是“繁荣或消亡”的模式。组织数字化转型是企业高质量发展的必由之路。

理解组织的数字化转型

数字化转型包括三个层面，技术层面、业务层面、企业层面，今天和大家分享的，是企业层面中的组织数字化转型。

关于组织的数字化转型，很多人从不同的视角给出了不同的定义，而我从实践的视角出发，将其定义为：企业借助于数字技术，然后赋能员工、客户和伙伴这三组人，以帮助企业无限贴近C端，为顾客创造全新体验和全新价值。

所以我们需要问问自己：首先，我们在哪些领域运用了数字技术？具备了怎样的数字能力？其次，我们到底赋能了谁？是否对这三组人都进行了赋能？最后，我们的数字化转型为用户创造了哪些全新体验和全新价值？

重构组织价值

组织价值的重构涉及四个方面：重构管理模式，重构流程，重构组织结构，重构组织文化。

1. 组织管理模式的变迁

管理模式经历了三次重要跃迁。最初的组织管理模式是“管控—命令式”。在工业时代的稳定环境下，企业比拼的是效率和成本，所以稳定的结构、有效的控制、明确的制度与指令，往往能够带来高组织效率。然而，这种模式已经无法适应当前的动荡环境。此外，“管控—命令式”的管理模式可以让管理者们拥有高度的权威感。但在要求灵活和变化的今天，喜欢管控和追求稳定性的管理者就成了阻碍数字化转型的难题。

随着知识型员工的出现，组织管理方式逐渐从传统的“控制-命令式”转向了以人为本的“服务-指导式”，这也将组织管理提升到了一个新的高度。在这个过程中，我们的关注点逐渐从员工忠诚度转向了员工满意度和员工幸福感。相应地，管理者的角色也发生了转变，成为员工的教练，需要为他们提供服务和指导。

今天，随着数字技术的迅猛发展，个体价值得到了崛起。在这个背景下，管理者的角色需要做出进一步的调整，从“教练”转变为“赋能者”。管理者需要为员工赋能，通过去中心化的方式，与员工建立伙伴关系。这种新的管理模式就是我们所说的“激活-赋能式”。

在整个跃迁过程中，最大的挑战在于管理者自身的调整，他们需要从传统的“权威感”转变为追求“成就感”，并最终达到“无我”的境界。这种转变不仅需要管理者具备更强的服务意识和管理技能，还需要他们具备适应数字时代的能力和素质。

2.重构流程系统

根据克里斯坦森提出的企业能力分析框架模型——RPV模型，组织能力分为三部分：资源、流程、价值观。资源（Resource）包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等。流程（Process）是企业在把资源转化为产品或服务过程中所采取的互动、协调、沟通和决策的模式。价值观（Value）就是在确定决策优先级别时所遵循的标准。其中，有两点需要特别关注：一是资源方面，尤其要关注人力资源；二是在流程与价值观方面，尤其要关注其惯性的影响。

对一家企业而言，一旦流程和价值观确定下来，就意味着不可改变，这也正是组织数字化转型非常困难的地方。流程和价值观才是组织最基本的能力。利用同样的资源做同一件事情，不同的流程和价值观将产生完全不同的结果。传统企业在数字化转型过程中遇到的一个难题就是，虽然引入了数字化技术和资源，却沿用原有的组织流程和价值观体系。

因此，要想实现流程数字化重构，企业要改变两个方面：

一是打破现有组织分工界定，形成新的组织资源合作模式。一组人负责原有业务，另设一队人来负责运用数字技术的转型业务。负责原有业务的人员将继续推动业务增长，为数字化转型提供必要的时间、空间和资源；负责数字化转型的团队，需要采用新的逻辑和方式来找到新的业务增长点。待新业务成功取得一定成效后，我们便可以整体推进企业数字化转型了。

二是架构价值分配的流程，而不仅仅是资源分配的流程。因为如果采用资源分配的流程，业务量最大、绩效考核最高的人将获得最多资源，与之相对的是，数字化转型新业务获得的资源不足，很难取得成功。

流程数字化重构的核心在于改变固有习惯，对企业进行全流程变革。经常有人问我，现在连活下去都很困难，怎么进行组织数字化转型？我会告诉他，这个问题应该换一个角度考虑：假使今天的顾客都变成了数字行为的顾客，无论困难与否，企业都必须考虑数字化转型。

首钢是我们关注的数字化转型企业中的代表性案例。在首钢看来，企业数字化转型核心三要素，业务、组织、技术，业务是载体，技术是驱动，组织是保障。数字化转型的成败，取决于组织和组织中的人，取决于组织结构是否转变、人的意识是否转变、能力提升方法是否转变。

3.重构组织结构

组织结构是人们在组织内进行分工与协调的方式总和。组织结构设计解决了四个基本关系：一是责任与权力的关系，即承担责任的人拥有权力；二是责任与资源的关系，即为责任匹配资源；三是职责与层级的关系，即确保有效分工，并明确责任归属的关系；四是稳定性与动态性的关系，即通过稳定性获得绩效，通过动态性获得变化适应性。

重构组织结构，需要解决三大矛盾：一是组织追求大规模增长与划小单元的矛盾；二是管理者对集中控制的偏好与组织开放灵活性的矛盾；三是组织成长带来的复杂程度与员工成长速度的矛盾。

我们既要懂得这四个最根本的关系，同时要注意这三大矛盾，才可以真正重构组织结构。因此，企业需要构建“协同—平台化”的组织结构形式。协同平台可以采取多种表现方式，但最终都要构建两个核心系统：共享服务体系和网络协同体系。

4.刷新组织文化

我们在描述一家组织时，也可以说它是由一组文化构成的。文化主要解决三个核心问题：一是如何确保组织一直坚持以顾客为中心；二是如何确保组织能够寻求多元化和包容性，以接受更多人在其中创造和发展；三是如何确保企业拥有利他、共生的价值取向，能够协同更多的外部资源和内部优秀员工创造更多的价值。

管理层的挑战

数字化转型最大的挑战其实是对管理层的挑战。管理层的重要性取决于其是否能够胜任新的职责以及具有新能力，而不是曾有的成功经验。对于管理层来说，今天面对的最大难题是：既要面对当下的考验，又要对长期发展做出承诺。

这意味着，管理层需要面对四大困境：认知困境、认同困境、时间困境、技能困境。

1.认知困境

管理层需要认识到自己的认知困境，要知道自己认知的局限性，通过持续主动的学习，提升自己的认知能力，并洞察外部变化转化为发展的可能性。

2.认同困境

你会发现，现在很难让员工达成一致并追随你。你在公司里面会听到各种各样的观点，而且它们基本上都是对的，信息来源也更加全面，这使得你很难用一种观点来让大家达成统一。这就是认同困境，如果不能达成认同，就没办法让大家共同做好一件事。

因此，走出认同困境，需要管理者真正包容多样性，接纳不同观点，具有灰度管理的能力，学会授权与赋能去获得信任，建立更有效的认同。

3.时间困境

为什么我们觉得时间越来越不够用？因为现在和未来的周期在变短，所有碎片化的时间都被占用了，这让我们陷入巨大的焦虑中。在时间上，我们面临两个方面的挑战：一方面是平衡内部与外部的时间，另一方面是平衡当下与未来的时间。对此，我们要做的最重要的一件事是：杜绝虚假繁忙。

4.技能困境

在今天，其实所有人的技能都不够用，我们必须想办法加速学习，融入新场景，勇于实践。不要怕犯错，错了也无妨，修正迭代即可。

END

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