亚商东莞 | 《卓越管理者的五项修炼》谢言川老师课程回顾
2024 4月14日课程回顾 ——《卓越管理者的五项修炼》 —— 授课老师：谢言川 老师 主要内容一览 一 共识目标——成为管理者 二 有效行动——带来高绩效 三 授权激励——激发双动力 四 有效沟通——建立共生体 五 培育成长——获得成就感 内容浏览与课堂花絮 4月14日周日，亚商东莞中心邀请彼得•德鲁克管理学院讲师谢言川老师在线下为同学们主讲了《卓越管理者的五项修炼》这门课程。课堂上，谢老师抽丝剥茧、层层递进，从企业本质演化到管理的终极目的，分别从共识目标、有效行动、授权激励、有效沟通、培育成长五个方面论述了卓越管理者的修炼之路。下面让我们一起回顾本次课程： 一、共识目标 彼得·德鲁克讲：管理的任务是使⼈与⼈之间能够协调配合，扬⻓避短，发挥最⼤的集体效益。这就是组织的全部含义，也是管理能成为⼀个关键和决定性因素的主要原因。 科斯也讲：企业的本质是资源配置的机制。企业与市场是可相互替代的资源配置⽅式，前者通过管理机制、后者通过价格机制。 所以卓越的管理能够带来卓越的组织绩效，增强组织的核心竞争力。 谢老师从企业的唯一目的、两大职能和四大经营要素出发引申出了管理者的三大职能。 三大职能 （1）达成KPI、组织目标、企业利润； （2）让员工获得成就和成就感； （3）尽社会责任。 为了完成上述三大管理职能，作为一个管理者需要做好以下五项工作： 01 制定⽬标 02 制定⽬标 03 沟通与激励 04 05 衡量绩效 培养员工 管理是通过⼈员及其他机构内的资源⽽达到共同⽬标的⼯作过程。而目标的设定要遵循SMART原则 SMART原则中的有意义包含了三层含义： 1.⽬标对组织的意义和价值 2.⽬标对团队的意义和价值 3.⽬标对个⼈的意义和价值 组织目标的正确设定往往不是我们熟悉的依据现状按照线性发展规律设定的，恰恰相反，组织目标的设定往往和组织的现状无关。而是依据事业理论，从宏观、中观和微观三个层面考量设定组织目标的。 1 宏观假设：政治、经济、人口、社会、技术的趋势 2 中观假设：企业使命、愿景假设 3 微观假设：核心能力假设——护城河、安全规模 通过上述方法设定出的组织目标拥有三大特征： 1.目标天然不合理； 2.目标是一种组织意志和公司决定； 3.目标是用来挑战，用来实现的，而非讨价还价。 二、有效行动 设定好组织的目标，并完成了目标共识，接下来就是如何采取行动完成组织目标。 组织目标设定好之后首先要做的一件事就是向下分解目标，在分解目标的时候需要符合如下几条原则： 1）目标必须符合SMART原则； 2）目标必须坚持自上而下的分解，让每个人与战略目标发生关系； 3）目标顺着职能线、层级线和时间线分解，最终都会落在时间线上； 4）行动自下而上地保障目标实现； 5）目标的分解必须带上资源和行动的思考； 6）只与直接下属进行目标的分解。 虽然目标是不合理的，但是组织需要通过合理的行动来完成不合理的目标。这就要求组织必须去识别最能影响目标实现的那20%的关键行为，谢老师给出了三个思考方向。 1 障碍 思考实现至关重要目标的障碍是什么？ 2 “最成功经验” 组织内最卓越的执行者是怎样行动的？ 3 “创意新点子” 你从未尝试过，但却能带来重大进展的行为。 之所以管理者要关注具体的执行行为，做好执行的过程控制，是因为相比于关注执行结果，管理执行过程的具体行为能够显示目标能否实现，而不仅仅只是看到目标是否实现了。 学过时间管理，我们都知道一件事情对于我们来讲，一般存在四种情况：重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧急。 对于目标实现至关重要的行为都是属于重要紧急和重要不紧急这两类其中之一的，所以我们要把大部分时间和精力用在这两类事情上。 当我们明确了企业目标以及目标实现过程中关键的行为之后，接下来就是要制定目标实现的计划。 制定计划要包含以下的7个要素： 1）结果（目标）：也就是预期的效果； 2）时间：何时开始，何时完成； 3）地点：在哪里工作； 4）人选：谁是完成任务的人选； 5）程序：怎样完成任务； 6）评估（标准）：怎样衡量结果； 7）传达：怎样向相关人员说明计划，达成共识。 在执行工作计划的过程中，管理者切不可忽视检查的作用。 IBM公司前总裁路易斯·郭⼠纳曾经讲过这样一句话：在执⾏⽅⾯或许我⻅过的最⼤的错误就是把期望和检查混为⼀谈。⼈们只会做你检查的事情，⽽不会做你期盼的事情。 彼得·德鲁克 管理好的企业，总是单调⽆味，没有任何激动⼈⼼的事件。那是因为凡是可能发⽣的危机早已被预⻅，并已将它们转化为例⾏作业了。 三、授权激励 管理者在向下管理的时候，必须先假定每个⼈都想⼯作，不能假定他们没有⼯作意愿，这和我们对⼈性的理解不符。 管理者要因事授权、因人而异。每个人都有差异和潜力同时也期望有成就感，所以管理者要帮员工发挥长处。 管理者可以通过以下四种方式来造就负责任的员工： 1.慎重安排员⼯职务； 2.设定⾼绩效标准； 3.提供员⼯⾃我控制所需要的信息； 4.提供员⼯参与的机会以培养管理者愿景。 有一家生产企业，产线上的一名员工拥有完美主义性格，这导致了流水线往往会在他那里造成积压，影响后面同事的生产效率，常常被投诉。厂方了解到这一情况后，并没有冲动地开除这名员工，而是从他的特长出发，给他安排到了质检岗位。这次调整不仅挽救了一名员工的工作，而且由于员工的杰出表现为公司挽回了1000万的损失。 管理者必须对⾃⼰提出⾼要求 为了激励员⼯获得最佳绩效，还有⼀件很重要的事情要做，那就是管理层必须对⾃⼰的⼯作绩效提出⾼标准，因为较好的管理职能是决定⼯⼈能否达到⾼绩效的关键。 让员⼯了解情况 要根据⽬标来衡量绩效，需要有充⾜的信息。问题不在于员⼯需要多少信息，⽽在于企业为了⾃身利益，必须让员⼯了解多少信息。 拥有管理者愿景 只有员⼯拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员⼯能站在企业管理者的⻆度来看待企业，认为⾃⼰的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最⾼绩效的责任。 激励 上级对下级的激励方式一般有物质和精神两种手段。 除了上面花样繁多的物质激励方法外，老师还着重介绍了一种有效的精神激励方法：认可。 但是在工作中，上级认可下级的方式并没有把“认可”的精神力量发挥出来。 四、有效沟通 作为一个管理者，我们常常需要向上沟通与上司达成共识，向上司反馈工作进展，同时向下沟通与下属达成共识，向下属获取工作反馈。 向上沟通 谁是你的上司 问题：谁有权⼒对我的绩效、⼯作、能⼒和品质发表意⻅，⽽且这些意⻅是别⼈还会听取的？ ——彼得•德鲁克 在向上沟通的时候，判断领导的沟通风格非常重要，有的领导是视觉型的，喜欢看文件；有的领导是听觉型的，喜欢听下属表达呈现；有的领导是体验型的，喜欢亲临现场检查工作成效。 我们要根据不同的领导风格选择差异化的沟通方式。 News 如何了解上司风格 观看 观察上司在会议及⼯作中，时间花在谁身上？为什么？ 倾听 注意上司说话⽅式、内容、以及上司的推论模式。 阅读 研究上司以何⽅式写给他的上司、同级及下属。 发问 请教曾为上司⼯作的⼈对上司的评价及与上司相处之道。 学会与上司保持同步，会更好的与领导展开一个话题，深入沟通。 这里举一个例子，当领导有一天对你说：现在正值秋老虎，今天好热。你应该怎么回应？得体的回应是：是的，天气预报说今天气温39℃。从这个对话中你体会到什么没有？ 今天好热是一种观点，而后面的回应——是的，天气预报说今天气温39℃。——是事实。也就是说当领导说观点的时候，你说事实；当领导说事实的时候，你说观点；如果领导把事实和观点都说了，你可以说体验——是呀，今天早上起床不到15分钟，就全身湿透了。 在向领导汇报工作的时候，也要包含四个方面的内容：事实、观点、建议（至少3个方案）、期望。 向上沟通 1. 给上级领导的⾯⼦ 2. 善于抓住沟通的时机 3. 为上司呈现过程与结果 4. 与上司保持信息全对称 5. 主动与上司沟通 6. 定期正式与上司沟通 向下沟通 首先上级对下级发出指令的时候，指令要明确而清晰，杜绝需要揣摩、理解、洞察、领悟、悟道等高深但无用的语⾔。 其实上级要和下级讨论机会和可能性，积极倾听下属的期望和想法，理解下属的意图，感知下属的需求，与下属形成行动的共识。 最后，若有必要上级要对下级提供五个方面的帮助：帮助其提升认知；帮助其理顺思路；帮助其找到⽅法；帮助其扫除障碍；帮助其获得资源。 五、培育成长 上司在追踪下级的工作进展，以及做出绩效评价时。首先要定期与下级一对一持续沟通反馈，其次要基于下级的长处而非短处，最后要基于工作的目标而非自我感受。 在作绩效评价沟通的时候，上司要肯定下级工作做得好的部分，此外要一起探讨下级在哪些地方也能做得一样好，同时为了达到目标，询问下级需要哪些支持。 批评五步法 1.描述现象； 2.询问看法； 3.明确职责和⽬标； 4.讨论改进的⽅法； 5.确认跟进。 表扬五步法 1.结果：取得了什么样的成绩 2.意义：给组织带来的价值 3.⾏为：具体的⾏为表现在哪⾥ 4.希望：挑战下属如何做得更好 5.推⼴：在组织内部推⼴ 教练式指导的六个步骤 ·描述现象 ·明确⽬标 ·正确发问 ·倾听⿎励 ·共同讨论 ·总结跟进 管理者在整个的管理下属过程中，要因人而异，用人所长。 对于那些能力强、态度好的员工要舍得授权；对于能力强、态度不好的员工要学会激励；对于能力不强、态度好的员工要培育和指导他们；对于能力不强，态度也不好的员工，首先要优化调整他们的岗位，找到他们适合的位置，行不通的话就果断放弃，让员工去找到更适合他自己的领域。 彼得·德鲁克 任何⼀种⾏业中成就最⾼的⼈，往往把他们所开发和培养出来的人看作是能够留下的、最值得⾃豪的纪念碑。 对你来说，陪太太去购物，带小孩去医院复查，看一本管理书《卓有成效的管理者》这三件事是属于哪一类行为？不重要不紧急，不重要紧急？还是重要紧急，重要不紧急？ 香港亚洲商学院成立于2003年，是经香港特区政府批准注册成立的一所从事高等教育、研究生课程、远端教育、学术交流及管理咨询服务的学术机构。 亚商一直在践行新商学，倡导回归教育本质，降低无效成本，提升思维与认知。让学员获得能够应对当前及未来挑战的知识，并搭建一个学习、事业和资源的平台，这是亚商近二十年一直坚守的理念。 亚商MBA、EMBA中心 ● 路线指引：东莞光电研究院 ● 导航地址：东莞光电研究院 ● 轻轨站：“松山湖北”站 ● 公交站：马蹄岗路口（招呼站） 香港亚洲商学院MBA EMBA本部中心欢迎你！ Add：东莞市松山湖沁园路17号北大B栋8楼 Tel：0769-8997 8012；15814187245 Email：hkabc_emba@163.com
