企业文化落地，中层是关键！

企业文化的重要性毋庸置疑，但少有企业能从践行文化中获得长远深厚的利益，其实，多数企业的文化已经得了严重的“空心症”，这意味着表面上有文化，甚至包装得很“漂亮”，实质上却并没有发挥作用。

看看下面两个场景：

场景1，“以客户为中心”VS“以职权为中心”

一位产品经理带领团队在进行深度市场研究之后，挖掘了不少潜在的客户需求，依此做出新的产品规划方案提交给总经理。总经理粗略看了方案后，对几个产品功能提出了修改建议，还加上了总经理个人喜欢的功能。

产品经理内心吐槽：“每次都这样，总经理才是真正的产品负责人，但他的想法就好比在雪糕上加感冒药那样，只有他自己觉得新颖。”不过，产品经理必须表现得很受教，回去之后按照总经理的想法来开展工作，因为他的前任就是没采纳总经理的想法而被骂走。

在这家企业的文化手册里，很清晰地写着“以客户为中心”，可实际工作场景中，几乎所有的人都是以“职权为中心”，权力对工作影响的权重远远大于客户需求，这也是造成内卷的主要原因。

场景2，管理层的做法和践行文化相差甚远

卓越企业的文化融入了每个人的行事原则和言行举止，而普通企业的文化则停留在纸上、口头上，以及挂在墙上。文化需要践行，但我们看到，在许多企业里是高层“呐喊”的模式，中间层在文化上几乎没什么“作为”，广大的基层员工又如何能“动”起来呢？他们每天是在中层管理者的带领下工作，但绝大多数中层又被指标压的喘不过来气，认为文化是额外的事，甚至可能是快速完成绩效的“麻烦事”。

一家企业的文化里有这样一条：“平等与开放，创新与突破”，相信没人说这有问题吧，可是没有一个员工觉得公司的真实情况是这样的。在与上级的工作接触中，员工们已经形成了这样的一些认知：

• 不要反驳上级的话，即使有问题；

  
  

• 目标就是上级定的，不需要下属的意见；

  
  

• 被上级骂是正常的，稳住工作岗位就行；

  
  

• 上级说做什么就做什么，自己不要轻易尝试，做得多错得多；

  
  

• 只要完成当期绩效就行，哪怕透支下一阶段的投入；

  
  

可以想象，“平等与开放、创新与突破”这样的文化怎么可能落地呢？文化到了中层这一块就消失殆尽了，剩下的只是宣传资料和高层的口播了。

高绩效团队的管理者都有这样的意识：他们必须充当团队的首席文化管理者，才能驱动员工不断地挑战现有工作标准，而不能仅依赖于人力资源部或者企管部这些部门的文化宣导工作。

但对于更多的企业而言，还没有意识到，中层已经成为了文化落地的短板。这并不是说中层人员不认同企业文化，也不是他们不愿意践行文化，而是他们并没有被赋予企业文化的捍卫者和传道者的角色，企业文化虽然是“一把手工程”，但如果没有中层的言传身教，无论怎么宣传都很难产生实效。

企业应该要去研究为什么中层出现了与文化背离的方式，为什么中层没有精力去布道文化？为什么他们仅仅把文化理解为做事规则而不是打造有机团队的核心要素？这方面的解答难以有统一的答案，本文尝试着做出一些建议，抛砖引玉。

1.  重新定义“合格的中层”

“结果为导向”没错，但如果对干部的评估只看工作绩效，就会让判断失去系统全面性，很多企业里存在那些因为业绩良好则“持宠而娇”的干部，不就源于此吗？事实上，仔细分析后会发现，高绩效的背后还真未必是他的功劳，但多数企业却“一叶障目”，团队苦不堪言，其管理者却在接受褒奖和提拔。

如果把中层人员比作人身体的一部分，我认为是腰部，如果腰不好，难以承上启下，这个人的运动能力必然是极受限制的。要注意避免让中层人员成为了“中介”：他们不会去深刻理解文化内涵，对工作目标也只是简单分解和任务分摊，对信息只起到了传递作用，这不就和中介一样嘛，虽然减少了上下两端的沟通成本，但却增加了整体成本。

由于“中介”式中层的存在，加之有些企业领导者早已经适应了有“听话”的中层来帮助传递和反馈信息，所以忽略了中层对价值的创造，而基层资源有限，又缺乏有效的带领，自然就只能维持低水平的团队运作效率。只有合格的中层才会创造价值而非制造成本，他们将团队视作有机的整体去经营，而不是利用来完成自己所需绩效的资源，他们认同企业文化并严格匹配自己的言行举止，让文化顺利流动起来，让团队更具凝聚力并不断追求价值增长。

所以，需要重新定义“合格的中层”，绩效结果固然重要，但更要关注他们是如何将企业文化融入管理行为并与团队成员联系起来？如何创造能更好发挥员工潜能的环境？只有真正践行企业文化的中层才是合格的中层，否则只能叫作能干的团队管理者。

虽然大部分企业都有任职资格、岗位说明，但我认为对于什么是“合格的中层”是有所欠缺的，这不仅仅是指要负责哪些职责，而是要设定在该企业中，什么样的中层才是有价值的。

2. 抓文化，首先抓中层

当人们能认同并感受到良好的企业文化时，是会产生强大的激励效应的，文化会在组织里建立起一种远比组织结构和绩效激励体系更加牢固的关系，但这需要“合格的中层”。

当然，绝大多数中层管理人员不是不学习和贯彻企业文化，而是企业忽略了对这个层次的文化要求，而更侧重于团队业绩，导致他们往往缺乏系统而深度的企业文化教育（仅有一两次培训可不算），缺乏对捍卫和传承文化的责任感，因此产生了这样的现象：企业对全体员工传递文化，而中层管理者眼里只有绩效（企业忽略了如何培养中层干部将文化和绩效融合），员工则感受不到与文化一致的管理。

另外，一些中层管理人员对文化的理解和认同水平是较低的，甚至有些中层对组织的忠诚度也是低于基层人员的，尤其那些不合格的中层，他们会言行不一致，背地里吐槽公司文化。

某上市公司里，从一家大型的家电企业被高薪挖过来负责销售的管理者，表面对两位创始人极为尊重，背地里却跟人说老板什么也不懂，对公司文化嗤之以鼻。我想，如果这个公司的两位创始人知道自己倚重的管理者是这个样子，恐怕会感到心寒吧，即使有能力，但不能真心融入又如何帮助团队成长呢？

还有一些管理者对文化培训、宣导等事项是极为不屑的，他们觉得这是务虚，是浪费精力，是虚头巴脑的东西，而他们的工作中又没有文化的指导和牵引，完全是以自身喜好的方式来带团队，其中不乏与企业文化出现冲突、违背的地方。

所以，要想抓企业文化，不要以为有了高层强调、相关职能部门进行宣贯、人们熟背文化语句之后就大功告成了，应该要抓抓中层：

一方面要培训，作为干部必须要比基层更能领会文化内涵，并且他们要做功课，如何将文化贯穿到自己的工作中。很多企业的干部述职只是成果展现，我认为应该看看干部是如何贯彻文化的，到底做了什么，有没有实际的做法和项目支撑？例如以客户为中心，是怎么做的？平等开放，又是如何让团队感受到并提出合理化建议的？

另一方面要观察，也就是干部考察，不要仅看结果，而要看他们采取了哪些管理行为，他们自身的行为是否符合企业文化，是从内心深处接受企业文化还是因为工作而不得已“遵从”企业文化的要求？

本文并没有再用笔墨来描述企业文化的重要性，那些认为文化不重要而眼里只有绩效的企业，必将在未来后悔。而希望做好企业文化的企业，我做出最诚恳的建议就是：务必让中层管理者成为坚定的文化践行者，否则文化落地就如同水中浮萍一般飘来荡去，看起来风景如画，实际却毫无意义。

有文化，团队并没有从中受益时，不妨好好关注一下中层的状态，企业文化落地，中层是关键！让中层成为文化的坚定粉丝和布道者，让他们的经营管理行为与文化匹配，在执行中受到文化引导，又通过执行强化文化，这就是高层的重要工作，是如何有效管理中层的重要课题。