今日分享丨所有管理问题，都是人性问题

在预制混凝土桩行业约500家同类企业中，建华建材始终保持着领先地位，我们是怎么做到的？原因主要有三个方面：一是文化引领，二是制度的约束和规范，三是人才打造。文化是第一位的，而其中最核心的，是集团创始人许景新先生在二十多年前提出的11个字：“走正道，负责任，心中有别人。”

围绕这11个字，我们设立了一系列相关制度。比方说，对高管划定了三条“红线”：不能违规违法，不能偷税漏税，不能偷工减料，如果通过违规手段赚钱，由个人承担法律责任。这样一来，我们能够确保大家专注于自己的本职工作，而不是被眼前的小利所迷惑。此外，建华建材由全球四大会计师事务所之一——毕马威进行全面审计，这在民营企业甚至上市公司中都是少有的，就是为了用最严苛的第三方来监管我们的欲望。

创始人许景新先生认为，如果你用不正当的手段去赚社会的钱，绝对不是你一个人能够完成的，一定是你的团队共同参与的。那么，既然你一个人可以“挖社会的墙脚”，企业里成百上千的人可以反过来“挖你的墙脚”，最后所有的风险都要由老板承担。只有学会自我约束，哪怕慢一点、难一点，静下心来管团队，沉下心来做产品，企业才能走得更远——这便是建华建材“走正道”文化的初衷。

2005年，国务院面向各行业的龙头企业征集诚信宣言，要求写一句对诚信的理解。创始人许景新先生拿到这个题目之后，思索片刻写下了“四个准时”——准时发工资，准时缴纳税款，准时还银行贷款及付利息，准时给供应商货款。宣言交上去之后，组委会评价我们是“最实在的企业”。什么叫诚信？诚信不是做慈善，诚信是对你的利益相关者讲契约精神，而“准时”就是契约精神最好的体现。

我们是怎么做的？就拿“准时支付供应商货款”来说，建华向社会公开承诺，只要供应商的手续齐全，我们就一定要在付款日下午四点前支付货款。如果供应商为了拿货款来过公司两次，不管任何原因，当地的总经理和财务经理负全责。我们为什么这么做？事实上，按照合同付款是商业行为的基本准则，然而大部分企业都做不到这一点。越稀缺的东西越有价值，建华建材做到了，这才更加凸显出我们的价值。

这样做有什么好处？一方面，我们通过制度和流程的约束，提升了员工处理付款业务的效率，不仅减少了组织内部的损耗，也强化了合同的严肃性；另一方面，得益于出色的付款效率，我们拥有了选择优质供应商的主动权，通过长期的相互筛选，与一批物美价廉讲诚信的供应商建立了稳定的合作关系。凭借这样的信用优势、资源优势，建华建材在产业链条中扮演着着“压舱石”的角色。即便是在全行业原材料供应紧张的时候，我们也从未遭遇过原材料短缺的问题。因此，看起来是我们对别人、对社会负责任，最大的受益者其实是我们自己。

心中有别人，用现在的话说就是换位思考。我们的创始人许景新先生是广东中山人，在他们老家有一句俗语：“泥匠砌门，过得自己过得别人。”这句话的意思是，大家在一起做任何事情，你要方便，别人也要方便，你要长久的利益，别人也要长久的利益。如果你只考虑自身利益而不顾他人，即使暂时获得好处，也会损害自己的信誉，从长远来看是无法持续获利的。

这句话可以应用到工作和生活中的方方面面。比方说作为业务员，如果你只会一味地夸产品好，客户可能一句也听不进去。但如果你能做到“心中有别人”，从客户的角度去思考问题，你就能更好地满足他们的需求。你可以问问自己：我今天见的客户是谁？是老板、职业经理人还是采购总监？他们最看重的是价格、安全还是快速供货？不同人群的诉求是不一样的，只要你静下心来，在说话之前花上30秒换位思考，你的表达效果就会完全不同。在生活中也同样如此，如果我们在与父母、配偶、子女和朋友交流时，能够停下来，花上30秒的时间从对方的角度去思考，就能够减少很多矛盾，过上更加幸福快乐的生活。

我们经常说人性有三大弱点：爱面子、急功近利、自以为是。这些弱点阻碍了我们理性思考和有效交往。因此，我们需要时刻提醒自己，在应对问题之前先停下来，思考片刻再采取行动，这样可能会产生更好的效果。

在人才选拔方面，我们也有一套体系。例如，在选拔子公司干部时，我们实行三选一原则。即，总部会从人才库中挑选出三个较合适的人选提供给子公司，然后由子公司的总经理根据实际需求从中选择一位作为子公司的管理干部。这种选拔方式确保了每一位上级在选拔下级时，都能理性地选择那些真正能够帮助他们，而不是选择那些只会溜须拍马的人。

我们建华内部常说，善于用“笨人”，而非聪明人。正如明代思想家吕新吾所说，深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。表面上有些小聪明，能说会道，能够办成一点事的，只是最低层次的人才；在公司碰到难处的时候，有勇气站出来的，是第二等的人才；而那些平时话不多，办事稳当，在遇到大的波折的时候能够与公司共命运的，才是第一等人才。

企业管理没有一成不变的，但变的是“术”，不变的是“道”，文化就是企业的“大道”。因此，我们的企业文化、基本的制度和框架以及遵守法律法规的原则是不会改变的。然而，随着市场环境的变化和企业发展的不同阶段，我们的管理手段、激励机制等实际操作层面的“术”必然会随之调整和优化。

与此同时，当我们谈论管理的时候，那些理念看起来再对，如果不能落实到具体的人身上，那谈得再多，都是空谈。一些领导者在谈论管理和激励时，常常只是喊口号，却不了解高层、中层和基层员工的具体需求。如果基层员工一个月只拿几千元，你却大谈奉献，他们可能会感到不满。文化当然需要宣传，但每个层次的员工在责任、权力和收入方面都有所不同，对文化的理解和尊崇程度也会有所不同。例如，对于流水线上的基层员工，你不需要跟他们讲大道理，只要他们在8个小时内做好自己的本职工作，就已经是一个非常优秀的员工了。然而，如果他们成为车间主任、部门主管或总经理，那么对他们的要求也会不同。

因此，“道”和“术”在应用时是有差别的。领导者不能总是站在自己的立场去谈论管理，用对高层的要求去要求基层员工，这完全是空谈。

能用好比自己更聪明的人，才是好老板。如果一个领导者认为其下属和团队在各方面都不如自己，那么企业将很难实现发展壮大。优秀的领导者应该能够发现并利用各领域的优秀人才，充分发挥他们的聪明才智。

那么，你凭什么能够让“比自己更聪明的人”为你所用？关键在于八个字——正德、利用、厚生、惟和。无论是作为国君还是企业领导者，首先要“正德”，当你的德行被大众认同后，他们愿意跟随你，你才能够去“利用”。“利用”其实是一个中性词，它意味着对彼此“利用”价值的相互认可。通过“利用”众人的智慧去把事情做好，然后才能“厚生”，即不断累积、生生不息。随着家底越来越厚，企业发展越来越好，进而实现“惟和”，向着更为和谐的方向不断发展。

在建华，我们用儒家的思想去管高层，用道家的思想去管中层，用法家的思想去管基层。

儒家主张“吾日三省吾身”，首先反省的就是“为人谋而不忠乎”。对高层，我们追求思想境界的高度统一，让他们自觉自愿地忠于职责，而不是用机械的制度去约束他们。管理高层应以鼓励创造价值为准则，因为高层对各项事务的优先级有自己的判断力，不能简单地用制度来限制他们的决策。如果用对基层员工的方式来管理高层，将会给企业带来巨大的损失。

道家主张“道法自然”，即是遵循事物的规律。中层应该发挥好上传下达的作用，对下解码高层决策，不打折扣地去执行，对上汇报基层意见，原原本本地去反馈。一些中层管理人员在接收领导的指示时，经常会有所遗漏或筛选，导致信息在传递到基层时发生了严重的变质；而基层员工向上反馈的信息，他们又会加入许多自己的主观想法，使得高层无法了解到最真实的情况。这种情况最终会导致信息流通受阻，工作效率降低。

而对于基层来说，按制度、按流程把事情做到位，就是一个好员工。如果一件事情原本规定有五个步骤，那么就要按照五个步骤去做。不要抱有侥幸心理，认为省略步骤也能够完成任务。或许你一次两次侥幸成功了，但是第三次可能就会出事故。

创始人许景新先生曾指出，企业负责人要做好三件事——看势、用人、平衡。第一是看势，包括国家大势、行业形势、企业战略、赛道选择等等，作为领导者，你应该去做别人不能代替的事情，而不要插手专业人员能够做的工作；第二是用人，要知己知彼、知人善任，通过培训学习来提升、考评员工的能力；第三是平衡，大到内外部的平衡，小到部门之间的平衡，还包括待遇的平衡、发展与守成的平衡、员工提升与淘汰的平衡等等。

一个优秀的领导者能够做好这三件事，已经是非常了不起的了。在企业规模较小的时候，领导者需要全心投入企业事务中。然而，当企业发展到一定规模，每个部门都有高层各司其职的时候，领导者就应该从具体事务中抽身出来，避免干预下属的工作。那么，领导者的价值在哪里呢？领导者的价值并非在于完成那些别人也能做的事情，即使领导者做得更好，也是毫无价值的。领导者的价值在于完成下属无法完成的任务，让专业的人去做专业的事，并明确企业内部的分工。只有这样，才能实现企业的高效运转和持续发展。

企业家应该特别注意对财务和人资的管理，以及对盈利数据的重视。在外部，我们应以数据管理为核心，通过分析识别出真正的客户。实际上，每个客户所需耗费的成本和最终收益都是各不相同的。内部也是如此，如果不依据数据而仅凭印象，员工汇报稍多一些或说些好话，就可能误导你认为他们非常勤奋能干。然而，这些印象可能都是不真实的，只有数据才是最为真实的。如果我们习惯用数据来说明问题，员工就会更加专注于业绩，并放弃无效的行为。

与其他部门所带来的一般成本不同，财务和人资的许多成本都是隐蔽且重要的，稍不注意就可能导致巨大的浪费或损失。

建华倡导“坦诚、阳光、简单”的工作作风。

首先，要建立坦诚的企业文化，这需要领导主动倡导。如果领导只喜欢听好话，面对反对意见就摆黑脸，那么下属就会学会迎合上司。因此，我们常说做企业是一件逆人性的事情，企业家必须约束自我，为企业营造一个坦诚的氛围。

其次是阳光，要能够让员工大胆发表意见，能够让团队在遇到问题时积极面对，而不是怨声载道、满腹牢骚，任由负面情绪蔓延。

最后是简单，所谓“君子之交淡如水”，越是简单、真诚、发自内心的关系越能长久。每个人心中都有杆秤，无论表面上的关系多么热烈，他们都能清楚地分辨出是真心还是假意。我们应该把工作和私人感情区分开来，工作归工作，争吵归争吵，但绝不影响个人感情。同样地，个人感情也不应该成为我们在工作中发表反对意见的障碍。

企业的优秀来自组织的优秀和产品的优秀，组织的优秀来自文化的优秀和人的优秀，因此，决定企业发展的核心要素就是文化、人、产品。如何判断一家企业是不是好企业？首先，看企业文化是不是合乎“正道”；其次，看员工是否优秀、工作氛围是否积极向上；最后，看产品是不是符合社会需要。

其中，文化权是最大的管理权。如果企业没有文化，团队没有一致的思想和认知，基层员工并不了解乃至认同你的想法，那么企业的沟通成本将会非常高。而且一旦出现非常态事件，上下级的处理方式就会产生很大的偏差。

因此不论是大企业、小企业还是初创企业，其实都有它的文化，只是表现方式不同。如果你的员工并不理解甚至反对你的思想，只是因为你是领导所以“表面上”服从你，他能把事情做好吗？只有在思想上达成一致，员工才会有开创性，才会在碰到困难的时候咬牙去做，让个人价值与企业价值实现统一。