今日分享丨选人比培养人更重要
在过去，劳动力的动机并不是十分重要。下属只需要按照上级的要求去做某些事，或不做某些事。思考能力并不是一个必备技能。员工培训主要涉及技能训练以及工作习惯的养成。 然而即使在军事领域，从古至今最优秀的人才都知道，重要的是“质”，而非“量”。领导和士兵的“质”都很重要，尤其是智力和内在驱动力。与其激励那些本身就缺少动机的人，不如选择那些动机较强的人。
从五五原则来看，你能激励其他人的程度是有限的。因此可以说，50%的“牌”是掌握在其他人手里的。在你能掌握的范围内，你可以以这样或那样的方式提供动机或激励；你可以提供奖励或进行惩罚，也可以尝试说服。所有这些实际或潜在的影响都会产生作用，因为一个人50%的动机来自环境。如果你是领导，那么你对于那些为你工作的人来说，就是环境中的一个关键因素。但你的力量是有限的。正如谚语所说：“你可以把马儿带到水边，但无法强按着它喝水。”既然我们很难去激励那些本身就缺少动机的人，那么我们很有必要去选择那些动机较强的人。诚然，在最冷的燧石中可能藏有炽热的火焰，但你可能并不具备让这种隐藏火花释放出来的天赋或技能。如果他们在纳尔逊的战舰上工作，可能会被激发出热情。
每个团队成员都很重要
我曾经向一家大型跨国公司的人力资源总监询问：“你如何判断哪些是积极上进的人，从而做出选择？”他听到这个问题，眼睛顿时一亮。
“约翰，我们费尽心血才能挑到合适的人。”他边说边用电脑查询数据，“去年我们在猎头公司花费了超过100万美元。此外，我们在集团总部还有5位经理，专门从事管理层招聘工作。你想看看我们是如何招聘管理层的吗？”“你也许误解我了，”我回答，“当然，这是因为我自己没表述清楚。我真正感兴趣的是你们如何为整个企业招聘员工，如何选择为企业工作的这4000个人，而不是仅仅想知道你们如何选择那200名管理人员。”他眼睛里的光逐渐暗淡下来。“关于你说的这个，我现在不太确定。不管怎样，员工的招聘都是在地方一级完成的。四五年前，我曾担任分部的人事主管，那时我们常常发一些招聘广告，雇用那些技术熟练的人。我们确实存在相当大的劳动力流动问题，但是其他公司也存在同样的问题。幸运的是，经济衰退已经为我们解决了这个问题。”类似这样的公司仍然以等级制的方式思考问题，所有可用于选拔和培训的资金都流向了高层。我们需要把金字塔倒过来。在认真挑选经理的同时，也需要投入资金和精力去挑选团队中的每一个成员。罗伦有限公司是一家小型公司，雇用80人制作记事簿和商业礼品。公司的新产品小组有一个空缺位置，专门负责直邮。产品经理希望找到一个合适的人选。这个理想人选除了有营销背景和计算机技能之外，还需要能够在团队中很好地工作，并在业务拓展时灵活地发挥作用。
三位入围的候选人都接受了团队负责人和市场总监的面试。之后，在总经理在场的情况下，三位候选人中的每一位依次向其他两位作报告，介绍如何开发客户数据库，并将其用于新的营销战略。在这个过程中，总经理特别关注候选人表现出多大的动机和意愿来推广公司的新产品。在过去，人们所谓的“劳动力的动机”并不是十分重要。下属只需要按照上级的要求去做某些事，或不做某些事。思考能力并不是一个必备技能。员工培训主要涉及技能训练以及工作习惯的养成。将这种方法发挥到极致的就是军队。这种方法也正是20世纪形成的那些大型工商业组织的运行模式。然而，即使在军事领域，从古至今最优秀的人才都知道，重要的是“质”，而非“量”。领导和士兵的“质”都很重要，尤其是智力和内在驱动力。《圣经》里有这样一个故事。上帝告诉吉迪恩(Gideon)：“你的士兵太多了，我不能将米甸人交到他们手里。现在，你要去告诉他们，凡胆怯怕战的，可以回家。”吉迪恩完成了测试后，3.2万人中只有1万人选择与他在一起。但这些人在上帝看来还是太多。上帝命令吉迪恩把他们带到水边去，将那些俯下身子去喝水的人带回他们的帐篷。与此相反，上帝命令他和那些像狗一样用舌头舔水的人待在一起。因为，根据这些人的行为推测，他们像士兵一样保持警惕：他们把任务放在个人需要之前。在最后一次选拔测试之后，吉迪恩只剩下300名士兵，他们都是充满干劲和天赋的士兵。吉迪恩带着他们一同打败了米甸人。
你挑选出来为你工作的人，需要像约翰·班扬(John Bunyan)描述的那样：直至被激发并发挥出全部的天赋，才会使自己满意。班扬还补充道：“天赋平平却尽力发挥，强过天赋异禀却未尽其用。”在这里，我们可以将这句话解读为：在你挑选员工时，资质平平却积极上进的人，相比天资聪颖却消极怠工的人，是更好的人选。在当今世界，你确实应该寻找那些热爱自己所做事情的人，或者有能力爱上所做事情的人。如果你善于发现，通常会有一些清晰的指示。
要记住五五原则。如果你雇用的人表现不佳或者无缘无故离开你，那么错误在你。你做出了错误的判断。也许你为这个人找的岗位对他来说太具有挑战性了，抑或是你“误读”了他的天赋或能力。有时我们确实需要满怀希望，但不要让这种希望掩盖了常识或经验。注意，表格中的“享受工作”并不意味着“嬉闹欢喜”或者“放声大笑”。有些工作只会带来泪水，而不是欢笑。快乐的种子可以深埋于岩石，甚至冰下。如果你指派的人不认为他所从事的工作是有趣的，是能给他带来享受的，在他和别人谈话时，也从不会提及关于工作的只言片语，那么恐怕你就选错了人。现在你应该知道，这一切是谁的错了吧。
选择合适的人在很大程度上是一个判断的问题，同时也需要直觉。下面的模型提醒你必须考虑的要点，并帮助你权衡自己的判断。记住古董交易界的一句老话：买了东西就有盈亏。所以要仔细看看下面的“激励三角”。动机：生活和工作中带来享受、满足和成就感的那些方面
你不会每次都做对，但要从你的错误中吸取教训。愚蠢的人总是犯同样的错误。作为一个评判者，你通常可以从以下几个方面来判断自己的缺点：激励、能力、人格。● 记住，在面试的过程中，有人试图影响你从而获得这份工作。有些人很容易在面试中表现出积极性或热情。而其他人，虽然本质上是积极的，却有可能被认为很“懒散”。
● 你可以通过他们的“成果”去了解他们。从他们的所作所为中寻找证据。人们想做成某些事，总会找到做事的方法。你要看他们是否体现出了坚持和毅力，这些都是高动机的证据。要询问推荐人的意见，他们比较了解申请人。
● 描述需要高动机的工作场景，并询问申请人会如何应对。
也许意大利画家米开朗琪罗最令人印象深刻的作品是罗马西斯廷教堂的天花板，作品表面约6000平方英尺（约557.4平方米）。有一次，他在画壁画时，仰面躺在一个高高的脚手架上，仔细勾勒出天花板角落里的一个人物。一个朋友问他，这个人物离观者有几英尺那么远，为何要如此费力去勾勒这样一个观者可能都看不清的人物呢？▲ 米开朗基罗在梵蒂冈西斯汀教堂大厅的9幅宗教题材的天顶壁画之一——《创造亚当》朋友说：“毕竟，谁会知道这个人物的勾勒是否完美呢？”你如何找一个词语去定义这种内在的驱动力呢？我无法做到。因此，我就将之称为米开朗琪罗式的动机。我建议你在未来挑选员工的时候，要看他们是否有这样的动机。你的团队、公司或组织都需要有这种动机的人。然而，像我们之前在吉迪恩的故事中所提到的那样，你会发现也许100个工作申请者中只有一个有这样的动机。但是，这些少数人的作用也许会大大超过没有这种动机的一群人的作用。
你也许还记得，赫茨伯格认为“工作本身”就是一个关键的激励因素。这个因素可以给人带来持久的满足感。如果赫茨伯格的结论是正确的，并且如果麦格雷戈和其他人所认为的“创造力的分布远超我们的想象”这个论点也是正确的，那么你会在每一个领域都发现很多有米开朗琪罗式动机的人。● 对自己技艺的自豪感。
● 对完美细节的关注。
● 为了把工作做好，愿意加班或付出更多。
● 没有那种“已经够好了，可以放手了”的心态。
● 对工作本身有内在导向或责任感，不需要别人监督。
● 有能力对自己的工作进行评估或评价，不受他人观点的影响。
在你的生活中运用米开朗琪罗式动机的时候，要注意避免完美主义，不要认为任何不完美的事情都是不可接受的。有的时候，“做到最好”是做好事情的敌人。你也许可以达到卓越，但完美是我们人类所无法企及的。曾有年轻人花费几年时间去寻找完美的妻子，在历经伤心之后，他遇到了那个完美的她，却发现那个她要找的也是完美的丈夫，而他未必符合。常常想想这个例子，对你是有益处的。
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