所以管理者都会碰到的八大现实问题

德鲁克反复强调，组织内部没有利润中心，只有成本中心。

大多数人所谓的利润中心其实是成本中心。结果从不取决于公司内部的什么人，而是依赖于市场上的客户。

“企业的努力是带来了经济成果，还是白白浪费，总是由外面的人来加以判断的。”德鲁克说道。

解决问题只能让组织回到初始状态。为实现成功，管理者必须利用机会。

然而，在大多数组织，最优秀的员工往往把太多的时间放在了“灭火”上，而不是寻找有可能成为将来摇钱树的新机会。

把资源浪费在补救问题上，犯这种错误的管理者太多了。

“把机遇发挥到最大限度，这是对创业工作的一个准确定义。它暗示，较之效率，效力对企业更为根本。关键不是怎样把事情做对，而是一开始就要做正确的事。”

德鲁克断言。

“利润是对独特贡献的奖励···所谓独特贡献，就是市场认为有价值的东西。”德克说。

规模并不决定领导地位；最大的奖励并不一定授给最大的公司。

“渴求经济成果的公司，必须在对客户或市场具有真正价值的东西上占据领导地位。”德鲁克写道。

“它可以是产品线上狭窄却重要的某个方面，可以是公司的服务，可以是公司的物流，也可以是把概念快速、廉价地转化为可售产品的能力···”

市场领导地位是暂时性的。

“企业很容易从行业领导者变为平庸者，”德鲁克写道，“管理者的工作，就是要逆转这一趋势，确保资源分配给成功概率最大的领域，回避有问题的方面。”

“管理者必须提供新动力，指明新方向，逆转平庸趋势。”

德鲁克解释说：“管理者的时间，用得最多的地方就是改变过去。”

现在的成功产品属于过去的一部分。即便是最优秀的管理者也会掉进“为了过去忙活”的陷阱。

最高效的管理者懂得，一旦自己的决策和行动与企业融为一体，总会因为各种事情或条件的改变而变得过时。

“人的决策与行动，一经做出，就开始老去。”德鲁克这样写道，“军事将领喜欢为过去的战争做准备，商人们也总是喜欢根据过去的繁荣与萧条采取行动。”

这里，德鲁克借用了80／20原则，但他说，九一开的情况更常见。

也就是说，公司最初10％的努力带来了90％的成果。产品、客户，甚至销售员（10％最顶尖的销售员带来了90％的业绩）都是这样。

那么，关键就是要确保公司最优秀的资源-人力或物力资源-分配给最有潜力在将来占据最大份额的项目或产品。

公司一定要克制涉足太多事情的诱惑，要把精力集中用于少数几种产品、服务、客户、市场上，等等。

德鲁克主张，集中原则是最容易违反的商业原则。

同样地，在削减成本时，管理者大多是什么都削减一点（连“瘦肉”也不例外），而不是一下把“脂肪”抛掉。这种方法有可能迅速把公司搞垮。

管理者需要更多的战略眼光，弄清哪些部分不该碰，哪些部分整个撤掉也不会伤害公司的根基。

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